새로운 소셜 네트워크, 커뮤니티 비즈니스

커뮤니티 비즈니스가 뜨고 있다.

 

#03. 크리에이터 클럽
사진 = 크리에이터 클럽

 2019년 스타트업씬에서 유독 눈에 띄었던 키워드 중 하나는 바로 ‘커뮤니티’입니다. 올해 초 독서모임 커뮤니티 서비스 ‘트레바리’가 50억 원의 투자를 유치하면서 화제가 되었었는데요. 트레바리를 오랫동안 지켜봐왔던 사람들은 충분히 그만한 가치가 있는 비즈니스라고 얘기하지만, 일각에서는 어떻게 단순한 ‘동아리’같은 독서 모임이 50억 원이나 투자를 받냐며 의구심을 품기도 했습니다.

(참고 – 독서모임 커뮤니티 서비스 ‘트레바리’, 소프트뱅크벤처스 등으로부터 50억 투자 유치)

 

 하지만 커뮤니티 비즈니스는 높은 성장세를 보이고 있는 분야가 분명합니다. 트레바리와 같은 독서 모임의 형태 뿐만 아니라, ‘‘살롱 문화’라 일컫어 지는 작지만 심도 있는 모임의 형태가 대중들 사이에서 유행을 타기 시작했습니다. 특히나 예상보다 젊은 세대들이 이를 찾고 있습니다. 대표적인 것이 ‘열정에 기름붓기’가 운영하는 소셜 살롱 비즈니스인 ‘크리에이터 클럽’입니다. 크리에이터 클럽은 다양한 분야의 사람들을 오프라인 공간에서 만나 대화를 나눌 수 있는 서비스를  멤버십 형태로 운영하는 서비스로, 젊은 세대의 인기에 힘입어 최근 강남에 2호점을 열기도 했습니다.

 

#04. 남의집
집 거실을 나누는 모임. 사진 = 남의집

다른 사람들과 교류하는 시간을 돈주고 산다는 것이 낯설 수 있습니다. 하지만 이러한 커뮤니티 서비스는 확실히 유행을 타고 있습니다. 심지어 최근에는 낯선 사람들에게 자신의 집 거실을 공유하는 서비스가 투자를 받았습니다. 이제 취향이 비슷한 사람들을 만나러 나가는 것 뿐만 아니라, 집으로 초대하는 것 역시 비즈니스가 되어 가고 있는 흐름이라는 것이죠.

(참고 – 취향 기반 거실 여행 서비스 ‘남의집’ 3억 투자 유치)

 

커뮤니티 비즈니스를 찾는 이유

 

 커뮤니티 비즈니스의 특징은 꽤 명확합니다. 한번에 상대하는 사람의 수는 적지만, 그만큼 더 밀도 있는 관계를 가질 수 있는 기회를 제공합니다. 그리고 이것은 페이스북, 인스타그램과 같은 대중적으로 이용되고 있는 소셜 미디어와는 완전히 반대되는 특징이기도 합니다. 즉, 소셜미디어와 같은 온라인 공간에서의 얕고 느슨한 관계에 지친 사람들이 그에 대한 반대급부로 (인원은)적지만 밀도 있는 관계를 쌓을 수 있는 오프라인의 영역으로 자신들의 활동처를 옮기는 추세라는 것을 알 수 있습니다.

(참고 – SNS로 넓어진 관계, 가지 치는 사람들)

 

#05. 탈SNS
SNS에 싫증난 사람들. 사진 = 비즈니스 인사이더

 그리고 이러한 커뮤니티 서비스를 찾는 세대들은 대부분 밀레니얼 세대들입니다. 이들의 대표적인 특징은 본인의 취향이 명확하다는 것입니다. 보편적인 유행을 따르는 것보다, ‘소수의 취향’더라도 본인만의 것을 추구합니다. 그렇기 때문에 본인과 취향이 비슷한 사람이 모여 있는 커뮤니티를 발견한다는 것은 이들에게 굉장히 반가울 수밖에 없는 일입니다.

(참고 – ‘취향’이 중요한 시대, 일상생활 전반에 걸쳐 ‘개인의 취향’을 내세우는 소비자들)

(참고 – ‘개인의 취향’이 존중 받는 시대, 이제는 ‘소수의 취향’에도 이해와 존중이 필요할 때)

 

 또한 이들은 자기계발에 대한 욕구가 강합니다. 단순히 스펙을 쌓고 싶어한다는 의미와는 다릅니다. 이들은 보다 생산적인 활동을 하길 원합니다. 취미 활동을 하더라도 자신의 (지적이든 심적이든)성장에 도움이 되는 취미를 갖고 싶어합니다. 최근 독서 모임 커뮤니티 뿐만 아니라 ‘운동’을 중심으로 모이는 커뮤니티가 증가하고 있는 이유도 이러한 이유 때문일 가능성이 높습니다.

(참고 – “밀레니얼 세대 자기 계발 강박증 갖고 있다”)

 

커뮤니티 비즈니스의 성공을 결정짓는 4가지 요소

 

 정리해보면 커뮤니티 비즈니스는 좁지만 깊은 관계를 원하고, 본인의 취향이 확고하며, 자기계발에 대한 의지가 강한 밀레니얼 세대를 어떻게 공략할 것인지를 고민하는 것이 성공을 결정짓는 가장 핵심이라고 볼 수 있습니다. 그리고 이와 더불어 함께 고민이 필요한 4가지 요소가 있습니다.

 

 첫 번째는 브랜드 아이덴티티입니다.

 커뮤니티 서비스를 이용한다는 것은 단순히 ‘제품을 구매하는 행위’로만 보기가 어렵습니다. 커뮤니티에 참가한다는 것은 구매+소속이 함께 이뤄지는 형태이기 때문입니다. 어딘가에 소속된다는 것은 현재 나의 상태를 대변하는 요소가 되기도 합니다. 가령 트레바리를 이용한다는 것은 ‘요즘 책을 읽는 것에 관심이 있다’를 대신 말해주는 것이죠. 그렇기 때문에 커뮤니티 비즈니스는 무엇보다 브랜드의 아이덴티티를 확립하는 것이 중요합니다. 아이덴티티가 명확하지 않으면, 고객 역시 이 브랜드가 나를 어떻게 대변해 줄지 모르기 때문이죠.

 

#06. 넉아웃 클라이언트 요청사진
| 명확한 브랜드 아이덴티티가 중요하다. 사진 = 넉아웃글로벌

 가령, 여러 운동 커뮤니티 중에서도 ‘넉아웃(KNOCKOUT)’은 다이어트를 위한 운동이 아닌 ‘나 스스로에게 집중하는 것’과 ‘본인 스스로 삶을 만들어나가는 과정’에서의 운동에 집중합니다. 따라서, 이런 브랜드 아이덴티티에 공감하는 고객이라면 다른 운동 커뮤니티들보다 넉아웃을 찾을 수밖에 없겠죠.

 

 두 번째는 콘텐츠입니다.

 콘텐츠의 영역에서는 2가지를 함께 고민해야 합니다. ‘어떤 취향을 다룰 것인지’와 ‘어떤 자기계발적 욕구를 충족시킬 것인지’. 개인적으로는 ‘독서’, ‘운동’ 그리고 ‘언어’라는 콘텐츠가 이 요소들을 아우르기 가장 좋은 콘텐츠들이라고 생각합니다. 이들의 공통점은 기본적으로 ‘자기계발적 욕구’를 충족시키는 콘텐츠라는 점입니다. 따라서, 어떻게 세분화할 것이냐 즉, 어떤 취향을 만족시킬 것이냐에 대한 고민만 잘 해낸다면 충분히 차별화될 수 있습니다.

 

#07. 트레바리 콘텐츠
다양한 주제의 클럽. 사진 = 트레바리

 가령, 트레바리는 단순히 책을 다뤘기 때문에 성공한 것이 아닙니다. ‘어떤 주제’들로 모임을 만들지에 대한 치열한 고민이 있었기 때문에 성공할 수 있었습니다. 마찬가지로, 다른 콘텐츠들을 다루더라도, 콘텐츠의 종류 자체로 차별화를 꾀하는 것이 아니라 그것들을 어떻게 풀어낼 것인지에 대해 고민하는 것이 중요할 것입니다. 

 

 세 번째는 구성원 간의 교류입니다.

 먼저 어린 시절 학원을 다닐 때를 떠올려봅시다. 학원은 여러 학생들이 같은 공간에서 같은 목적으로 오랜 시간을 함께 앉아있는 곳입니다. 하지만 우리 중에서 아무도 학원을 커뮤니티라고 생각한 사람은 없을 것입니다. 왜냐하면 학원은 방향이 일방적이기 때문입니다. 즉, 커뮤니티의 기능을 하기 위해서는 교류의 방향이 쌍방향을 넘어 입체적이어야 합니다.

 교류의 방향 뿐만 아니라 권한을 부여하는 것도 굉장히 중요합니다. 이것은 충성 고객을 만드는 것과도 관련이 있는데요. 대표적인 것이 트레바리의 ‘파트너’ 제도입니다. 트레바리에서 ‘파트너’는 특정 독서 모임의 운영자 역할을 하는데요. 이들은 모두 일반 멤버에서 시작하여 따로 신청을 하는 방식으로 파트너가 됩니다. 물론 그에 따른 혜택이 있긴 하지만 그것보다 결정적인 것은 파트너가 됨으로써 커뮤니티에 더욱 적극적으로 참여할 수 있는 위치와 권한을 받을 수 있다는 것입니다. 이에 트레바리는 올해부터 파트너를 관리하는 파트너셀(조직)을 신설하기도 하였습니다.

 

 마지막은 오프라인 공간입니다.

 오프라인 공간은 커뮤니티의 주요 활동이 이뤄지는 곳입니다. 어떤 공간에서 활동이 이뤄지느냐는 고객의 커뮤니티에 대한 전반적인 인식과 경험에 생각보다 크게 관여합니다. 아무리 멋진 피트니스 콘텐츠를 운영하는 커뮤니티더라도 허름한 체육관에서 운동을 한다면, 집으로 돌아갔을 때 기억에 남는 것은 허름한 체육관의 분위기 뿐입니다. 때문에 실제로 많은 커뮤니티들이 공간에 대해 많은 투자를 하고 있습니다. 뿐만 아니라 이것은 많은 공유 오피스들이 다수의 커뮤니티 행사를 개최할 수 있는 배경이기도 합니다. 이들은 이미 세련된 인테리어의 공간을 확보해두었기 때문에, 이를 바탕으로 어떤 콘텐츠든 기본 이상의 긍정적인 경험을 제공할 수 있기 때문입니다.

|  조명, 프로그램 등에 따라 완전히 달라지는 공간 분위기. 영상 = 넉아웃글로벌

 

 커뮤니티 비즈니스의 가능성과 한계

 

 저는 커뮤니티 비즈니스가 단순히 한 순간의 유행으로 끝날 것이라고 생각하지 않습니다. 앞으로도 계속해서 잘 될 것 같은 몇 가지 이유가 있기 때문인데요.

 

 첫 번째는 팬을 만들기 유리한 구조의 비즈니스 모델이라는 점입니다.

 기본적으로 대규모를 상대하는 비즈니스가 아니기 때문에 한 고객과의 접점이 다른 비즈니스에 비해 많습니다. 또한, 오프라인에서 고객을 상대하기 때문에 고객의 피드백(표정, 행동)을 즉각적으로 캐치할 수 있기 때문에 고객 관리 측면에도 용이합니다. 즉, 상대적으로 고객을 충성 고객으로 전환시킬 수 있는 포인트들이 많다는 장점이 있습니다. 게다가 사람 대 사람으로 마주하게 되는 커뮤니티의 익명을 상대하는 비즈니스에 비해 상대적으로 악성 고객의 비율이 적을 수밖에 없다는 장점도 있죠.

 

 두 번째는 앞서 말한 것처럼 밀레니얼 세대들의 니즈가 명확하다는 점입니다.

 이제는 더 이상 매스(mass)가 없는 시대입니다. 각자가 개인으로서의 존재감을 더욱 명확히 내세우고 있습니다. 즉, 고객이 세분화되어 가고 있는 양상입니다. 커뮤니티는 이러한 세분화된 니즈를 충족시키기에 용이한 구조입니다. 소셜 살롱 문토의 경우가 대표적입니다. ‘취향이 통하는 사람들의 모임’이라는 슬로건 하에 다양한 니즈에 기반한 모임을 개설함으로써 이들의 세분화된 취향을 충족시켜주고 있죠.

 

 마지막으로 ‘사람 간의 교류’를 다루는 비즈니스는 10년 후에도 사라지지 않을 영역입니다.

 아마존의 제프 베조스는 10년 후에도 변하지 않을 것들로 의.식.주를 뽑았습니다. 개인적인 의견이지만 여기에 한가지를 더 추가하자면, 커뮤니티 역시 그렇습니다. 사실 커뮤니티 즉, 공동체라는 것은 인류의 모습 그 자체이기도 합니다. 우리는 단 한번도 공동체를 벗어난 삶을 산 적이 없죠. 인간(人間)이라는 단어 또한 ‘사람과 사람 사이’를 의미합니다. 다른 사람들과 관계를 형성하는 것이 곧 우리의 삶이죠.

식당 앞 스마트폰
흔하게 볼 수 있는 우리들의 모습.

 기술의 급격한 발전은 오히려 사람 교류를 저해하는 효과를 가져왔습니다. 미래에는 심하면 더 심했지 이러한 양상이 완화될 것 같아 보이진 않습니다. 때문에 그럴수록 이에 대한 반작용으로 다른 사람과의 교류를 하고 싶은 욕구는 계속해서 커지지 않을까란 막연하지만 그럴 듯한 추측을 해볼 수 있습니다.

 

반면 한계 역시 명확합니다

 

 일단, 규모가 커질수록 품질 관리가 어려워집니다.

 사실 품질 관리가 어려워진다기보다는 니즈를 만족시키지 못하는 고객의 수가 늘어나게 된다고 말하는 것이 정확할 것 같습니다. 처음에는 팬을 만들기 쉬웠던 구조였던 것처럼, 고객이 늘어날수록 그렇지 못하는 것에 대한 아쉬움을 느끼는 고객이 늘어날 확률이 높습니다. 그것은 콘텐츠적인 측면에서의 불만족일수도 있지만, 커뮤니티 내에서 본인의 존재감이 이전보다 작아지게 된 것에 대한 불만족일 수도 있습니다. 어느 쪽이든 이전 만큼의 효용을 주는 것은 이전에 비해 굉장히 난이도가 높은 작업일 것입니다.

 

 두 번째로, 무료의 영역에서도 잘 운영되는 커뮤니티가 많다는 점입니다.

 사람 간의 교류라는 것이 사실 특별한 것이 아닙니다. 우리가 매일 겪고 있는 일상이기 때문입니다. 즉 이러한 일상적인 교류를 특별한 것으로 만든 것은 어쩌면 콘텐츠가 아니라 그것을 ‘어떻게 포장했느냐’의 문제일 수도 있습니다. 물론 지금은 지불할 만한 값어치를 하는 콘텐츠들도 분명 많다고 생각합니다. 하지만 동아리, 소모임이라는 것은 사실 굉장히 오래전부터 존재해왔고, 지금도 무수히 많은 모임이 유지되어오고 있는 만큼 어쩌면 콘텐츠가 부실한 커뮤니티는 어느 순간을 기점으로 급격히 무너지게 될 수도 있습니다. 아직까지는 마케팅과 브랜딩의 힘으로 그것이 잘 유지되고 있었던 것일 지도 모르기 때문입니다.

 

 세 번째로 가장 어려운 변수, ‘사람’이라는 변수에 취약합니다.

 커뮤니티는 누가 모여있는 곳인지가 그들의 브랜드에 큰 영향을 미칩니다. 어쩌면 그 곳을 구성하고 있는 사람들이 누구인지가 곧 그 브랜드를 정희한다고 봐도 무방할 것 같습니다. 하지만, 지금 대부분의 커뮤니티들은 고객에 대한 별다른 필터링 과정이 없습니다. 굳이 있다면, 비싼 가격 자체가 진입장벽이 역할을 하는 정도이죠. 많은 커뮤니티들이 이런 상태에서 커뮤니티 내에 이슈가 될 만한 사람이 들어왔을 때 이를 처리하는 방식이 굉장히 정성적입니다. 시스템으로 이를 방지하기에는 변수가 너무나도 많은 것이 ‘사람’이기 때문입니다. 따라서, 개방성을 해치지 않으면서도 커뮤니티의 브랜드를 유지할 수 있을 정도의 최소한의 시스템을 어느 정도로 할 것이냐에 대한 부분이 앞으로 많은 커뮤니티들이 고민해야 할 영역이 될 것입니다.

 

더 멋진 커뮤니티를 기다리며

 

 일전에 트레바리 윤수영 대표님의 인터뷰 중에서 ‘책 <나 홀로 볼링>은 볼링 클럽이나 포커 클럽만  많아져도 세상이 좋아진다는 걸 수치로 증명해놓았더라’라는 내용의 인터뷰를 본 적이 있습니다. 책 내용이 궁금해서 조금 더 찾아보니, 이러한 활동들로 인해 생기는 ‘사회적 자본’이 결국 더 나은 세상을 만드는 데에 기여한다는 것이었죠.

 

#09. 문토
다양한 취향을 다루는 커뮤니티들이 계속해서 등장하고 있다. 사진 = 문토

 그런 의미에서 최근 들어 계속해서 많은 소셜 살롱, 커뮤니티들이 등장하고 있다는 건 굉장히 긍정적인 움직임이라고 생각합니다. 사회적으로 여러가지 이슈들로 인해 사람들이 계속해서 갈라지는 듯한 느낌이 들었던 요즘, 이러한 커뮤니티들이 나아가서는 서로 간의 ‘사회적 자본’을 쌓는 데에 분명히 큰 영향을 끼칠 것이기 때문이죠.

 

앞으로도 더 멋진 커뮤니티들이 계속해서 나타나길 기대하며 긴 글 마치겠습니다.


작성자 : 유동현(Newline)

 

저자의 다른 채널

브런치 – https://brunch.co.kr/@netking77

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공유 오피스 시장의 승자는 누가 될 것인가?

한국은 지금 공유 오피스 붐

 

위워크 종로타워점
위워크 종로타워점. 사진 = 위워크 홈페이지

한국은 지금 공유오피스 붐이 불고 있다. 2016년 8월 국내에 첫 상륙했던 위워크는 만 3년이 채 지나지 않은 현재 기준으로 국내에서만 17개의 지점을 운영하고 있다. 게다가 7월에는 국내에서 2번째로 큰 규모의 지점(18호점)이 문을 열 예정이다. 이로써 위워크가 수용하는 멤버의 수는 국내에서만 24,000명(전 세계 기준 40만 명)에 달한다. 위워크 뿐만 아니라 이를 벤치마킹하고 있는 패스트파이브와 스파크플러스도 각각 16개 지점, 6개 지점을 운영하고 있고, 이들 역시 계속해서 신규 지점을 오픈하고 있다.

참고 – 위워크, 2700명 수용가능한 18번째 지점 7월 오픈

참고 – 패스트파이브, 성수동에 17번째 지점 5월 오픈

참고 – 스파크플러스, 7월 시청점 공개.. 강북 진출 시동

 

이 뿐만이 아니다. 21년의 업력을 자랑하는 르호봇(56개 지점)을 비롯한 스테이지나인(5개 지점), 마이워크스페이스(3개 지점), 씨티큐브(7개 지점) 등 소규모 공유 오피스들도 높은 인기를 자랑하고 있으며, ‘토즈’, ‘작심’과 같이 독서실로 시작한 브랜드들도 각각 ‘토즈 워크센터’, ‘작심스페이스’라는 이름으로 공유 오피스 시장에 참전한 상황이다. 최근에는 대기업(롯데, LG 등)까지 가세하여 경쟁에 불을 붙이고 있으니, 과연 ‘붐’이 아닐 수 없다.

참고 – 공유사무실 ‘작심스페이스’, 창업 생태계 허브 역할

참고 – 진격의 공유오피스… 국내 대기업 속속 출사표

 

그렇다면 이쯤에서 던지고 싶은 2가지 질문이 있다.

 

공유 오피스가 이토록 인기가 많은 이유가 무엇일까?

그리고 과연 이들은 모두 살아남을 수 있을까?

 

공유 오피스가 인기있는 이유

 

#1. 비용절감

‘공유’라는 개념은 기본적으로 ‘소유’할 때보다 비용이 덜 들 수 있게 하기 위해 탄생한 개념이다. 공유 오피스들이 정말로 ‘이름값’을 하기 위해서는 일반 사무실을 임대할 때보다 비용 절감 효과가 있어야 한다.

 

위워크 탁구치는 모습
라운지에서 탁구를 치는 모습. 사진 = 위워크 홈페이지

어림짐작해봐도 공유 오피스 입주는 많은 측면에서 비용을 아낄 수 있다. 좋은 사무실을 찾기 위한 발품(인력, 시간)을 아낄 수 있고, 따로 가구나 OA시설을 마련할 필요도 없다. 기본적으로 커피(와 맥주)가 구비되어 있기 때문에 음료에 소비할 돈도 아낄 수 있고, 원래라면 꿈도 꾸기 어려운 넓은 라운지나 탁구대, 당구대같은 오락 • 편의 시설들까지 구비되어 있으니 매력적이지 않을 수 없다. 게다가 초기 스타트업들에게 부담이 큰 고액의 보증금을 내지 않아도 된다는 점도 수많은 소규모 기업들이 입주를 결정하는 주요 이유 중 하나다.

 

#2. 브랜드

사람들이 좋은 브랜드의 옷을 사고싶어 하는 이유는 간단하다. 그 브랜드가 나를 어느정도 대변해주는 역할을 하기 때문이다(좋은 제품인 건 기본).

 

패스트파이브 라운지
패스트파이브 라운지. 사진 = 패스트파이브 홈페이지

사무실도 마찬가지다. 허름한 건물 3층에 비상계단 철문같은 현관문이 맞이하는 사무실보다는, 랜드마크 빌딩에 위치하고 탁 트인 유리 문으로 들어서면 고급스러운 인테리어의 라운지가 맞이하는 오피스가 더 끌릴 수밖에 없을 뿐더러, 미팅 등의 이유로 외부인을 사무실로 부를 때도 당당해질 수 있다. 이것은 단순히 대표의 만족이 아니라 직원들의 만족도와도 연결될 만큼 꽤 중요한 요소이다. 가뜩이나 회사도 작은데 사무실까지 좁으면 충분히 현타가 올 수 있다.

 

#커뮤니티

공유 오피스가 ‘공간’에 대한 얘기말고 세일즈 할 수 있는 다른 요소가 있다면, 바로 공간 내에서 활동하고 있는 사람들 간의 네트워크, ‘커뮤니티’일 것이다. 실제로 많은 공유 오피스들이 커뮤니티에 큰 공을 들이고 있다. 거의 날마다 네트워킹 이벤트, 점심 행사, 독서 모임 등의 행사들을 개최한다. 입주사들에게 자신들의 공유 오피스에 입주한 것 만으로도 또 다른 사업 기회가 생길 수 있다는 것을 보여주고자 하는 의도가 크다.

 

사실 이러한 네트워킹이 실제로 입주사들에게 도움이 되는 지에 대해서는 부정적인 시선이 많다. 지난해 스타트업 얼라이언스가 발간한 코워킹 스페이스 트렌드 리포트에 따르면, 공유 오피스 입주 기업 중 네트워킹에 참여한다고 응답한 비율은 절반이 채 되지 않는 40%에 그쳤다. 게다가 네트워킹에 참여하지 않는 이유로는 실제로 도움이 되지 않기 때문(29.5%)이라고 응답한 비율이 가장 많았을 정도다.

참고 – 공유 오피스 찾는 스타트업 ‘커뮤니티’보다 ‘편의성’에 만족

 

그럼에도 불구하고 공유 오피스들이 커뮤니티 형성에 공을 들이는 이유는 실제로 커뮤니티로 인한 시너지가 사례로써 증명되고 있기 때문이다. 믿기 어려운 수치지만 위워크 크리스천 리 매니징 디렉터는 한 포럼에서 ‘위워크 멤버들 중 70%는 다른 멤버들과 협업을 하고, 50%는 같이 비즈니스를 하고 있다’라고 밝히기도 했다.

체감상 아직 국내에서는 이러한 사례가 많은 것 같진 않다. 하지만 국내에 위워크와 같은 형태의 공유 오피스가 들어온 지는 오래되지 않았고, 외국과의 문화적 차이도 분명 있기 때문일테니 아직은 조금 더 긍정적인 시선으로 지켜볼 만하다.

참고 – 위워크, 멤버 간 협업 가시적 성과

참고 – 위워크를 통한 협업 사례 블로그 글

 

이들은 적자 경쟁중

비용 절감에도 도움되고, 인테리어도 화려하고, 커뮤니티 관리해주다니. 참으로 착한(?) 기업들이 아닐 수 없다. 고맙기는 한데, 정작 돈은 잘 벌고 있는 걸까?

 

위워크 실적 크래커 제공
위워크의 사업 현황. 사진 = 크래커

역시나 경쟁이 치열한 만큼, 이들의 출혈도 만만치 않다. 글로벌과 국내에서 모두 선두의 위치를 달리고 있는 위워크는 매출이 증가하는 만큼 손실도 정비례하게 증가하고 있다. 가장 최근에 공개된 실적(18년 1~9월)에 따르면 위워크는 12억 달러(약 1조 3천억원)의 매출을 냈지만, 영업 손실 역시 12억 달러로 동일했다(최근에는 직원 300명을 해고하기도 했다). 패스트파이브나 스파크플러스는 구체적으로 공개된 사업 실적은 없지만, 이들 역시 위워크와 마찬가지로 대부분의 지점을 업계 평균보다 큰 규모로 내고 있고, 빠른 속도로 지점 확장을 꾀하고 있기 때문에 현 시점에서 순이익을 내고 있을 것이라고 보긴 어렵다.

참고 – 천문학적 적자에도 ‘공유오피스’ 사업 포기 못하는 까닭

참고 – WeWork lays off 300 employees

 

이들이 적자 경영을 하고 있다고 해도 그것이 잘못된 것은 아니다. 당장은 수익보다 성장을 도모하는 전형적인 스타트업 방법론이기도 하고, 다양한 영역에서 많은 스타트업들이 이러한 형태로 경쟁하고 있다(우버, 모바이크, 쿠팡 등등).

 

다만, 이러한 경쟁은 결국 규모의 경제를 가장 먼저 완성해낸 선두 기업을 제외하고는 줄줄이 망하게 될 수가 있다. 공유자전거 시장에서 오포(ofo)의 파산이 대표적이다.

참고 – 中 공유자전거 오포 파산 신청…“보증금 돌려줘” 북새통

 

그렇기 때문에 애초에 출혈 경쟁에 참여하기보다는 자신들만의 전략으로 승부를 보고 있는 공유 오피스들도 있다. 그렇다면 이번엔 국내 공유 오피스 시장의 기업들은 각자 어떤 전략을 취하고 있는지 알아보자.

 

각 기업들의 사업 전략

노마드 리스트의 창업자이자 평소 수십개 국의 코워킹 스페이스를 오가는 것으로 유명한 디지털 노마더 피에테르 레벨스(pieter levels)는 이들이 경쟁에서 살아남는 방법은 4가지라고 말한다. VC투자를 통해 성장에 집중하거나, 비영리로 전환하거나, 마진율을 높이거나, 수직적으로 통합하거나.

참고 – Most coworking spaces don’t make money

 

이 4가지 방법 중 피에테르 레벨스가 궁극적으로 제안하는 방법은 바로 4번째인 ‘수직적으로 통합’하는 전략이다. 수직적으로 통합하라는 말은 이렇다. 1층에는 코워킹 스페이스를 만들고, 2층에는 식당을 만들고, 3층에는 여가 생활을 할 수 있는 공간을 만들고, 4층에는 숙소를 만드는 방식. 즉, 고객 1명 당 얻어낼 수 있는 수익을 증가시킬 수 있는 방법을 만들어 내라는 것이다.

 

위워크 • 패스트파이브 : 생태계 확장

그리고 대표적을 위워크와 패스트파이브가 이러한 구조를 구축하고 있다. 조금 다른 점이 있다면, 이들의 방식은 수직적 통합이 아닌 수평적으로 자신들의 생태계를 확장하는 방식을 취하고 있다.

 

위워크는 최근 사명을 위 컴퍼니(We Company)로 변경하면서 이러한 의도를 더욱 공공연하게 드러냈다. 공유 오피스사업 부문인 위워크(Wework)와 공유 주거사업 부문인 위라이브(WeLive), 교육사업 부문인 위그로우(Wegrow) 등으로 사업을 분류 • 확장하면서 한 명의 고객이 회사, 집 그리고 교육 부분에서 필요한 모든 서비스를 위 컴퍼니의 생태계 안에서 해결할 수 있는 구조를 만들고 있다.
참고 – ‘위컴퍼니’ 사명 변경…주거공유로도 사업확장

 

패스트파이브 LIFE
패스트파이브의 주거서비스 LIFE. 사진 = 패스트파이브

패스트파이브 역시 라이프(LIFE)라는 이름의 주거서비스를 올해 상반기 내에 런칭하기 위해 준비중이다. 또한, 패스트파이브 모기업 꼴인 패스트트랙아시아 산하에는 이미 국내 실무교육 분야에서 인지도가 높은 패스트캠퍼스가 존재하기 때문에 패스트파이브 역시 오피스, 주거 그리고 교육 부문의 생태계를 구축하는 과정에 있는 것으로 보여진다.

참고 – 패스트파이브, 토탈 부동산 솔루션 기업으로 간다

 

씨티큐브 • 르호봇 : 가격 경쟁력, 강남 외 도심권 진출

르호봇과 씨티큐브는 비즈니스 센터라는 개념으로 위워크나 패스트파이브가 등장하기 이전(르호봇 – 1998년, 씨티큐브 – 2013년)부터 사무실 임대업을 시작해왔다는 공통점이 있다. 그렇기 때문에 현재 주요 타겟 고객군도 스타트업보다는 소호(SOHO)라 불리는 작은 기업들이다.

 

이들이 어필할 수 있는 차별점은 ‘가격’이다. 위워크나 패스트파이브의 가격대가 합리적이지 않은 건 아니지만, 소기업들에게는 부담스러운 가격으로 느껴질 수 있다. 그런 기업들에게는 과도한 편의시설이나 화려한 겉치레보다는 이러한 것들을 걷어내고 합리적인 가격으로 사무실을 제공하는 곳들이 필요하다. 대표적으로 그러한 포지션을 차지하고 있는 기업이 씨티큐브와 르호봇이다.
씨티큐브는 가격 경쟁력을 더욱 공고히 하기 위해 기존 공유 오피스들이 해오는 방식인 ‘임대 후 재임대’ 방식이 아닌 건물을 직접 매입하는 방식으로 사업 확장을 꾀하고 있다. 또한, 경쟁업체가 우후죽순으로 생겨나고 있는 강남 일대보다는 화곡, 목동, 신도림 등 그 외 도심지의 역세권에 진출하는 형태의 전략을 취하고 있다.

 

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르호봇 원투피스 설명. 사진 = 르호봇 홈페이지 갈무리

르호봇 역시 가격 경쟁력을 가져가기 위해 원투피스라는 무인 형태의 공유 오피스를 시도하고 있다. 적정한 가격대의 사무실을 찾고 있는 1인 또는 2인 규모의 소호 사업자를 주요 타겟으로 하고 있고, 무인 운영 시스템을 구축해 인건비를 절감하는 방식을 취하고 있다. 또한 씨티큐브와 마찬가지로 56개의 지점들 대부분이 강남 일대 외의 지역에 위치하고 있다. 테헤란로를 거점으로 네트워크를 형성하려는 젊은 창업가보다는 개인 사업을 영위하기 위해 거주지 근처로 사무실을 구하려는 수요를 충족시키는 전략으로 보인다.

이들은 가격 경쟁력 외에도 창업 인큐베이터 및 엑셀러레이터의 역할을 추구한다는 공통점이 있다. 씨티큐브는 아직 인큐베이팅 프로그램이 제대로 구축되진 않았지만 장기적으로 이를 염두에 둔 확장을 하고 있으며, 르호봇은 이미 사회적 의미를 가지고 있는 공공사업들과 그와 연계된 인큐베이팅 프로그램을 운영하고 있어 초기 기업들이 많이 찾고 있는 것으로 알려져 있다.

참고 – 1억으로 시작한 오피스 임대사업, 5년 만에…

참고 – 르호봇, 인큐베이팅 프로그램 본격 가동

 

대기업 : 기존 인프라 활용, 스타트업과의 시너지

현재 LG서브원, 한화생명, 현대카드, 롯데자산개발, 신세계인터내셔널 등 다양한 대기업들이 공유 오피스 시장에 진출하고 있다. 이들의 대부분이 자신들이 보유하고 있던 기존 사옥을 공유 오피스로 리모델링한 경우다보니, 가격 측면에서도 충분히 경쟁력이 있다는 것이 장점이다. 또한, 기존 대기얼 계열사들이 누리던 복지들을 공유 오피스 입주사들도 누릴 수 있다는 점 역시 매력적으로 다가온다.

 

다만, 이들이 이 시장에서 위협적인 위치를 차지하게 될 것 같지는 않다. 대부분 지점 확장에 적극적인 편도 아니고 이를 통해 돈을 벌려고 하기 보다는 그룹 차원에서 신규 성장 동력 발굴, 파트너사 육성 및 창업지원 사업의 일환으로 시작했다고 보는 것이 가장 타당해 보인다. 실제로 이들은 스타트업 발굴을 위한 다양한 입주 프로그램들이 열고 있다. 대기업과 협업을 하고 싶은 스타트업의 경우에는 이들이 운영하는 공유 오피스에 입주하는 것도 좋은 선택이 될 수 있다.

참고 –  한화생명 ‘드림플러스’, 그룹의 미래전략 실험실로

참고 – 한화 드림플러스, 스타트업 육성-지원 프로그램 참가 모집

참고 – 현대카드가 핀테크 스타트업을 모으는 이유

 

그래서 결론은?

 도입부에서 언급했던 ‘과연 이들은 모두 살아남을 수 있을까’라는 질문에 대한 나의 대답은 ‘모두 살아남을 수 있다’이다. 물론 위워크나 패스트파이브같이 대규모 자본을 투입하는 곳들이 선두 주자의 자리를 차지하게 되는 것을 사실 당연한 일이다. 하지만, 스타벅스 있다고 다른 카페들이 장사가 안 되는 것이 아니듯 결국은 각자가 각자만의 방식으로 살아남게 될 것이다.

 수요 역시 계속해서 증가할 것임은 틀림없다. 스타트업의 증가 뿐만 아니라 1인 크리에이터와 디지털 노마드들이 증가하고 있고 긱 이코노미 시대가 다가오는 등 일하는 방식이 계속해서 변화하고 있기 대문에 미래에는 언제든 쉽게 입주하고 나갈 수 있는 형태의 오피스에 대한 수요는 증가할 수밖에 없다.

 

 다만, 지금 당장은 수요의 증가보다는 공급의 증가 속도가 훨씬 크게 느껴진다. 실제로 공유 오피스에 직접 방문해보면 (보도 자료의 내용과는 다르게) 생각보다 공실이 많다는 것을 알 수 있다. 그러다보니 급한대로 프로모션 가격을 제시하는 등의 방식으로 공실을 메꾸기 위한 영업을 하는 경우도 많았다.

 

 한번 단순하게 계산해보자. 위워크와 패스트파이브가 현재 기준으로 수용가능한 인원 수는 총 3만 5000여 명에 달한다. 각 기업의 직원 수를 10명으로 가정해보면 3,500개 이상의 기업이 입주할 수 있는 규모다. 평균적으로 직원 수가 10명 정도에 달하는 스타트업은 시리즈A 단계의 투자 유치를 거친 스타트업일 가능성이 높다. 2017년에 일반적인 규모(약 10억 원)의 시리즈A 단계의 투자를 받은 기업은 343곳라고 한다. 2018년에는 조금 더 증가했다고 추정해봐도 약 400곳 정도일 것이다. 즉, 이들 모두가 공유 오피스로 입주했다고 가정해도 수용할 수 있는 규모에 비하면 한참 모자른 수치라는 것이다.

참고 – “너도나도 공유 오피스” 공실 우려 커졌다

참고 – 2018 한국 벤처투자 동향 리뷰

 

 그래서 오히려 위워크나 패스트파이브는 일정 규모 이상의 인원을 장기간 확보할 수 있는 중소 기업, 대기업들을 상대로 하는 사업에 더욱 박차를 가하기 시작했다. 스타트업만이 답은 아니라는 것이다. 실제로 패스트파이브의 경우 입주사 중 스타트업의 비율은 15%뿐이라고 한다.

참고 – 위워크, 삼성 HR 전문기업 멀티캠퍼스와 국내 첫 ‘파워드 바이 위’ 계약 체결

참고 – 패스트파이브 입주사 중 스타트업은 15%… 대부분 중소기업

 

이럴수록 상대적으로 몸집이 작은 다른 공유 오피스들은 컨셉화에 집중해야 할 것이다. 이미 공급이 넘치는 상황에서 고객들을 유인할 수 있는 요인은 ‘내게 딱 맞는 서비스를 하고 있다’라고 느껴지는 컨셉을 갖추는 것이 될 것이다. 실제로 이러한 움직임은 이미 시작되었다.

참고 – 밀레니얼 세대 겨냥한 ‘취미 공유 공간’ T90호

참고 – 위워크 청담에 ‘디자이너 클럽’ 오픈

참고 – 패스트파이브 “소셜벤처 위한 공유 오피스 오픈한다”

 

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미래에는 어떤 니즈가 있을지 모른다.

당연히 앞으로 고객들이 무엇을 필요로 할지 예측하는 것은 어렵다. 지금의 형태에 만족하는 사람도 있을 수 있고 바다 근처나 산 속과 같은 자연 환경 속에서 일하고 싶은 사람도 있을 수 있으며, 출퇴근 시간이 아까워 오피스와 주거공간이 합쳐진 곳에서 일하고 싶은 사람이 있을 수도 있다.

 

중요한 건, 끊임없이 새로운 니즈를 파악하기 위해 노력하는 기업만이 선택받는 날이 올 것이고 그 날이 먼 미래는 아니라는 것이다.


토스는 어떻게 돈을 벌고 있을까? 토스의 수익모델 파헤쳐보기!

“누적 가입자 1000만명, 누적 송금액 28조원” 모바일 금융 서비스 ‘토스Toss’ 운영사인 비바리퍼블리카의 실적(2018년 12월 기준)이다. 작년 말에는 약 900억 원을 추가 투자 받으면서 유니콘 스타트업으로의 명성을 떨치더니, 올해 초에는 전직원 1억 원 스톡옵션과 50% 연봉 인상 소식으로 떠들썩하게 했다. 이쯤 되어서 궁금해진다. 토스는 도대체 어떻게 돈을 벌고 있는 것인가?

참고 – 토스, 클라이너 퍼킨스 및 리빗 캐피털 등으로부터 8천만 달러 투자 유치(토스 공식 블로그)

참고 – 토스, 직원 1인당 스톡옵션 1억 지급…연봉도 50% 일괄인상 (이데일리)

 

토스 이미지
(토스의 첫 화면은 송금 기능이 위치해있다. 사진 = 토스)

가장 표면적으로 보이는 수입원은 유료 송금 모델이다. 토스는 2016년에 35억 원의 매출을 기록했다. 당시에는 송금 서비스 외에는 특별히 매출을 낼 만한 서비스(잠깐 등장했던 소액 대출 서비스를 제외하곤)가 없었기 때문에 송금 서비스가 대부분의 매출을 견인했다는 것은 분명하다.

참고 – 대부업 논란에 ‘화들짝’…송금 앱 ‘토스’ 소액 대출 중단(비즈한국)

 

하지만 송금 서비스는 매출을 낼 순 있지만 결코 이익을 낼 수 있는 서비스는 아니다. 토스는 자금관리서비스(CMS, Cash Management Service)를 이용하여 간편 송금 모델을 구현했다. 이는 이용기관이 고객의 은행계좌에서 출금하거나 입금하도록 돕는 서비스인데, 사용할 때 마다 수수료를 내야 한다. 즉 우리가 무료 송금을 할 동안 토스는 비용을 부담하고 있었던 것이다. 그런데 심지어 지금까지 5회까지만 무료였던 송금 기능을 올해 2월부터는 10회까지 무료로 제공한다고 한다. 확실히 토스는 송금으로는 돈을 벌고자 하는 건 아닌 것 같다. 송금은 수익모델이기보단 사용자를 끌어들이는 마케팅에 더 가까운 기능이다.

참고 – 토스, 연락처 무료 송금 서비스 월 5회에서 ‘무제한’으로 확대한다(인사이트)

참고 – 토스 사용자가 가장 많이 하는 질문은?(토스 공식 블로그)

참고 – 한국은행 경제용어사전 검색 : CMS

 

토스 누적 송금액 증가 추이 그래프
(토스의 누적 송금액 증가추이. 사진 = 크래커)

토스는 2016년 35억 원, 2017년 205억 원의 매출을 올린 데에 이어 작년에는 약 560억원의 매출을 올렸을 것으로 추정된다. 이제는 확실히 송금 외의 서비스에서도 매출을 내고 있는 모습이다.

그렇다면 토스는 현재 어떤 서비스로 돈을 벌고 있을까?

토스의 서비스를 탐구하며 예상가능한 수익모델을 찾아보았다.

 

※ 토스 운영사인 비바리퍼블리카는 비상장사로서 정확한 매출, 수익구조를 파악할 수 없습니다.

토스 앱 화면(기능, 사이즈수정)
(토스의 다양한 금융서비스들. 사진 = 토스 앱)

토스가 하는 업의 본질은 ‘금융 유통업’이다. 그들은 다양한 회사의 금융 상품을 토스라는 매대에 올려놓고 판매하고 있다. 하단의 탭을 살펴 보면 보험부터 뱅킹, 투자, 신용 심지어 문화상품권 구매까지 정말 많은 것들을 접할 수 있다. 기존의 금융 환경에서는 경험할 수 없었던 시스템이다. 토스는 한 눈에 여러 종류의 금융상품을 비교할 수 있게 만들었을 뿐만 아니라 여러 회사의 상품들을 알아보는 것까지 가능케 했다. 간편송금기능으로 유입된 유저들에게 더욱 쉬운 금융을 제시하고 있는 셈이다. 실제로 토스는 ‘금융이 쉬워진다’를 슬로건으로 내걸고 있으며 금융서비스회사가 되겠다고 밝히기도 했다.

 

토스 업의 본질은 금융 유통업.

금융상품을 팔고 중개료, 수수료로 매출을 올리고 있다.

 

즉, 토스의 주 수익모델은 금융상품들을 팔고 얻는 중개료, 수수료이다. 현재 토스에는 크게 네 가지의 상품이 보인다.

“카드 /  대출 / 보험 / 투자”

 

각각이 매우 큰 규모의 시장들이다. 각 시장에서 토스가 가져가는 파이는 어떤 부분인지 살펴보면 그들이 어떻게 돈을 벌고 있는지 감이 잡힐 것이다.

 

1. 카드

2017년 *국내카드승인금액은 715조에 달하고 2018년 3분기까지의 실적은 600조를 넘었다. 2018년 1년 승인금액은 800조 가량으로 추정되며, 결제수수료를 1%만 잡아도 8조의 매출이 계산된다. 현금서비스나 카드 대출와 같은 다른 수익구조를 생각하면 매출만으로 10조를 충분히 넘는 시장규모이다.

참고 – 국내카드승인실적(여신금융협회)

 

카드 산업은 소비자들의 지갑에 자기 회사의 카드를 꽂아 넣어야만 매출이 발생한다. 태생적으로 마케팅 경쟁이 치열할 수밖에 없는 산업이다. 재작년 8개 전업 카드사가 지출한 마케팅 비용만 *6조원을 넘어섰을 정도이다. 이 뿐만 아니라 카드 모집인을 통해 고객을 유치하기도 한다. 2018년 6월 기준 전체 카드 모집인의 수는 1만 5천여명이었다. 굉장히 큰 규모의 인력을 고객 유치를 위해 운용하고 있다.

참고 – 카드사, 마케팅비 1년새 8000억 늘어(이투데이)

 

토스 앱 화면(카드, 사이즈수정)
(토스에서 발급할 수 있는 신용카드. 사진 = 토스 앱)

토스는 1000만명의 누적가입자를 가지고 협상력을 발휘할 것이다. 카드사나 은행들이 현재 지출하고 있는 것보다 더 저렴한 비용으로 고객 유치를 할 수 있다고 제안할 것이다. 즉, 기업을 상대로 계약을 따내고, 이로부터 받는 중개 수수료가 주 수입원이 되는 구조이다. *마침 업계에는 디지털 변화의 바람이 불기 시작하면서 토스에게 좋은 환경이 조성되기도 했다. 카드의 경우 온라인 비대면 발급 비율은 2년 사이 2배로 증가한 반면, 카드 모집인의 고용수는 2만 2천명에서 1만 5천명으로 줄었다. 토스는 이러한 틈새를 파고 들었고, 시장의 파이를 적극적으로 흡수하면서 성장했다.

참고 – 카드사, 비대면 카드발급 갑절늘어..비용절감 대책에 모집인 급감(이데일리)

 

2. 대출

우리나라의 가계대출 규모는 굉장히 가파르게 증가하고 있다. 2014년에 가계대출이 사상 첫 1000조를 넘어 섰고 2018년 3분기에는 1514조 4000억 원을 돌파했다.(4년 만에 500조 원의 부채가 더 생긴 것이다!) 심지어 가계부채 증가속도는 세계 2위라고 한다.

참고 – 가계대출 사상 첫 1000조 넘어섰다(한겨레)

참고 – 가계부채 증가속도 세계 2위, 대책 세워야(대전일보)

 

그리고 작년을 기준으로 은행의 평균 가계대출 금리는 연 3.7%를 넘어섰다. 2금융권까지 포함하면 이보다 수치는 높아지지만 2금융권은 제외하고 계산해보자. 총 가계대출 규모(약 1500조 원)와 은행 평균 가계대출 금리(3.7%)를 토대로 계산해보면 대략적으로 은행들이 가계대출에서만 벌어들인 수익(이자)이 약 55조 원에 달한다고 추측해볼 수 있다.

참고 – 은행 가계대출 금리 3.7% 돌파(한국일보)

 

토스 앱 화면(대출, 사이즈 수정)
(토스 대출 추천 서비스. 사진 = 토스 앱)

대출업의 영업도 카드업계와 크게 다르지 않다. 돈을 필요로 하는 사람들을 창구까지 오게 만들어야 비로소 영업이 시작된다. 토스는 1000만 명의 유저를 가진 디지털 창구이다. 여러 종류의 대출을 한 곳에서 비교할 수 있게 하였고, 쉽고 빠르게 접근할 수 있게 한 서비스이다. 기존 사업자로서는 지나치기 힘든 선택지이다. 그 결과, 토스에서는 신용대출부터 주택담보대출, 자동차 할부와 같은 상품들을 서비스 할 수 있게 되었고, KB국민은행, 하나은행, 수협 및 저축은행 등 다양한 사업체들과 함께 하고 있다. 현재 법정 대부중개수수료는 3~4%인데, 토스는 이를 통해 수익을 창출하고 있다. 금융 상품 유통업이라고 부르는 이유이기도 하다.

참고 – 대부중개수수료 4%로↓…300만원 이하 소액대출 심사 강화(연합뉴스)

정리하자면, 토스는 B2B 영업이 핵심이다. 금융상품을 중개하며 수수료로 수익을 올린다. 카드, 대출 뿐만 아니라 투자, 보험 상품도 마찬가지이다. 기존 사업체들의 비용절감 노력을 주수입원으로 보고 앞으로도 입지를 넓혀나갈 것이다. 이제는 토스를 간편송금앱이라 쓰고 금융 플랫폼 사업자로 읽을 수 있어야 한다.

※ 이외에도 토스는 문화상품권 구매, 간편결제, 환전, ATM 출금 등 작은 서비스들을 제공하기도 한다. 이런 서비스들은 토스의 주수입원으로 보기 어렵다. 간편송금처럼 편의 서비스에 속하며 유저들을 끌어 모으거나 토스에 묶어두는 (Lock-in) 역할로 주효하다.

 


 

토스는 이미 있는 시장의 파이를 가져가고 타사의 비용절감만으로 수익을 올리는 것이 아니다.

(금융이 쉬워진다. 사진 = 토스 페이스북)

토스가 만들어내는 부가가치는 ‘쉽고 간편함’에서 비롯된다. 더 많은 인구가 더 많은 시간 동안 금융을 일상적으로 접할 수 있게 만드는 가치이다.

기존의 금융은 깨알같이 많은 글자와 어려운 용어들로 점철되어 있었다. 이용 접근성 또한 높지 않았다. 은행 업무 시간이 오전 9시부터 4시까지로 한정되어 있을 뿐만 아니라, 뱅킹앱들은 여전히 어려운 설명들로만 채워져있기 때문이다.  토스는 이러한 장벽들을 모두 걷어 내고 ‘간편함’ 을 선사했다. 복잡한 공인인증서를 없애고 직관적인 UI, UX로 이용자들에게 친숙하게 다가왔다. 이용자의 60%가 2030 세대인 것과 1000만 명의 누적가입자를 달성한 것이 그 방증이다.  

금융 업계의 디지털 바람은 모든 방면에서 토스에게 기회로 다가오고 있다. 1조 원의 기업가치를 넘기며 유니콘기업이 된  토스가 어디까지 성장할 지 기대되는 부분이다.

참고 – 은행점포 3년새 450개 급감… ‘무인점포’가 채운다(디지털 타임스)

참고 – 비대면 ‘소액 대출’ 3년간 3배이상 껑충(서울경제)

참고 – 토스, 20대 60%가 사용…누적 가입자 1000만명 돌파(조선일보)

 

 

*이 기사는 Newline과 Baobab이 함께 작성했습니다.

리모트 워크 시작 전 알아야 할 4가지

워드프레스로 잘 알려진 기업 오토매틱(Automattic), 페이팔, 트위터 등이 사용하는 디자인 툴을 개발하는 인비전(InVision), Git 원격 저장소를 제공하는 깃랩(GitLab).

위에 언급한 기업들의 공통점을 아시나요?

이들은 모두 전 직원이 리모트 워크(Remote Work)를 하고 있는 기업들입니다. 오토매틱과 인비전은 직원 수가 700명 이상이고, 깃랩의 경우 350명 이상의 직원들이 있음에도 불구하고 이들에게는 애초에 사무실이 존재하지 않습니다.

갤럽(Gallup)조사에 따르면, 미국에서 리모트 워크를 하는 직장인의 비율*은 2016년에만 43%에 달한다고 합니다. 뿐만 아니라 델(Dell)의 조사에 따르면, 매주 하루 이상 리모트 워크를 하는 직장인은 무려 58%에 달한다고 하니, 리모트 워크는 단순히 유행이 아닌 시대의 흐름에 따른 자연스러운 근무 형태라고 볼 수 있습니다.

*풀타임 원격 근무와 부분 원격 근무를 하는 경우를 모두 합친 비율입니다.

물론, 리모트 워크를 도입하는 것이 기업 입장에선 쉽지만은 않습니다. 그렇기 때문에 잘 갖춰진 리모트 워크 형태를 만들기 위해서 2천 페이지에 달하는 직원 안내서를 만들어 둔 기업도 있고, 채용 단계에서부터 굉장히 신경을 쓰고 있는 기업도 있죠.

앞서 언급한 3곳 외에도 리모트 워크를 도입한 기업들은 굉장히 많습니다.

부분적으로 도입한 곳까지 포함하면 주변에서도 이미 많이 들어보셨을지도 모릅니다.

그렇다면 리모트 워크에서 중요한 특성은 무엇일까요?

저희 크래커가 독자분들께 더욱 자세한 정보를 전달해드리기 위해,

리모트 워크 방식을 도입한 국내 4곳의 기업과 직접 인터뷰를 진행했습니다.

 

[인터뷰 기업]

엘라스틱

설립연도 : 2012년

기업 소개 : 데이터 분석 기반의 솔루션

상태 : 상장

최근 뉴스 : 엘라스틱, 한국시장 본격진출… “AIㆍ 머신러닝 등에 최적화 솔루션 제공”

홈페이지 : https://www.elastic.co/kr/

리모트 워크 현황 : 전 직원 리모트 워크(한국 지사 존재)

 

스터디파이

설립연도 : 2018년

기업 소개 : 온라인 스터디 플랫폼

상태 : 비상장

최근뉴스 : 알토스벤처스, 스터디 중개 ‘스터디 파이’에 12억원 투자

홈페이지 : https://studypie.co/ko

리모트 워크 현황 : 전 직원 리모트 워크

 

스튜디오씨드코리아(프로토파이)

설립연도 : 2014년

상태 : 비상장

기업소개 : 프로토타이핑 툴

최근뉴스 : 35억 투자 유치 프로토파이 “글로벌 시장이 주목한다”

홈페이지 : https://www.protopie.io/

리모트 워크 현황 : 사무실 근무 & 리모트 근무(자율 선택)

 

위키북스

설립연도 : 2006년

기업소개 : IT 관련 서적 출판사

상태 : 비상장

최근뉴스 : 인사이트캠퍼스-위키북스, 금융 IT 분야 책 출간위해 MOU 체결

홈페이지 : http://wikibook.co.kr/

리모트 워크 현황 : 전 직원 리모트 워크(대표와 공동 창업자 제외)

 

인터뷰 결과, 이들 기업이 중시하는 공통적인 키워드를 추출해 낼 수 있었습니다.

바로 #자기주도성, #유연성, #커뮤니케이션, #교류 4가지입니다.

 

 

리모트 워크 기업의 4가지 키워드

#자기주도성

모든 기업이 공통적으로 동의한 리모트 워크의 첫 핵심 키워드는 바로 ‘자기주도성(Self-motivated)’입니다.

스터디파이의 김태우 대표님은 “자기주도적으로 시간 관리를 할 줄 아는 사람이 리모트 워크에 적합하다”고 말했습니다. 특히, 여러 시차에 있는 사람들이 모여있는 기업일수록 본인의 업무 시간대가 아닌 경우에도 연락이 올 때가 많은데, 이럴 때 주도적으로 시간 관리를 하지 못하면 일이 끊임없이 들어온다고 느껴 힘들어하는 경우가 생길 수 있다고 합니다.

(출처 : Pixabay)

제주도에서 근무하고 있는 *위키북스의 테크니컬 에디터 이대엽 님은 집에서 근무하고 있음에도 불구하고 스스로 ‘9시 출근, 6시 퇴근’에 맞춰 일한다고 합니다. 다른 사람들과 업무 시간을 맞추는 것이 효율적이기 때문이기도 하지만, 리모크워크는 기본적으로 쉽게 유혹에 빠지거나 방해받기 쉬울 수 있기 때문에 스스로를 통제하는 차원에서도 도움이 되기 때문이죠. 리모트 워크를 한다는 건, 이처럼 스스로 관리해야 하는 일들이 많아진다는 것을 의미하기도 합니다.

*위키북스의 본사는 파주에 위치함.

 

#유연성

사무실이라는 고정된 장소에 국한되지 않고, 자신이 원하는 곳에서 일할 수 있다는 점은 단연 리모트 워크의 큰 장점이 될 텐데요. 다시 말하자면, 리모트 워크를 하기 위해서는 시공간이나 업무 방식에 있어서 변화가 잦다는 것을 의미하기도 합니다. 따라서 변화에 적응할 줄 아는 ‘유연성’도 리모트 워크에서 매우 중요합니다.

(출처 : University of Denver)

그 예로, 프로토파이의 송영호님은 업무의 성격에 따라 재택근무와 리모트 워크를 적절하게 섞어가며 근무합니다. 확실하게 의사를 전달해야 할 일이 있을 경우에는, 원칙적으로 사무실에 출근하여 일하는 반면, 집중이 필요하고 커뮤니케이션을 줄여야 하는 업무가 필요할 때는 조용하게 근무할 수 있는 장소로 옮겨 리모트 워크를 진행합니다.

(출처 : 얼리브 라운지)

스터디파이의 김태우 대표님 또한 상황에 따라 유연하게 근무 환경을 조절합니다. 특별한 미팅이 없을 때는 주로 집에서 근무하는 것을 선호하는데요. 그 반대의 경우에는 지하철과 같은 곳에서 이동 근무를 하기도 하고, 팀원들과 함께 일해야 하는 날에는 ‘얼리브 라운지(Alliv lounge)’라는 코워킹 스페이스와 제휴를 맺어 근무하는 등 업무 유형에 따라 주변 환경을 맞추는 방식을 택하고 있습니다.

 

#커뮤니케이션

리모트 워크를 하는 데에 있어서 가장 중요한 것 중 또 하나는 바로 ‘커뮤니케이션’입니다.

기업에서 사용하는 커뮤니케이션 방식으로는 두 가지가 있는데요.

그중에서도 특히 리모트 워크에서는 *비동기 커뮤니케이션을 잘 해내는 것이 정말 중요합니다.

*비동기 커뮤니케이션 : 메신저, 이메일, 게시판 등으로 전달되는 방식으로 정보의 요청과 전달, 접수 등의 시간대가 같지 않은 커뮤니케이션

(출처 : WordPress)

스터디파이는 비동기 커뮤니케이션을 적극적으로 활용하고 있는데요. 주로 다른 기업들과 마찬가지로 업무용 커뮤니케이션 메신저인 ‘슬랙(Slack)’과, 큰 틀에서의 업무를 분배하고 트래킹(Tracking)하기에 편리한 ‘아사나(Asana)’를 사용합니다. 그 외에는 문서를 공유하기 위한 구글 드라이브와, 일정 공유를 위한 구글 캘린더를 활용하고요.

또한 같은 시간대에 이루어지는 커뮤니케이션이 아닌 만큼, 아무리 짧은 업무 관련 미팅이라도 필수적으로 회의록을 남기고, 회의 전 안건과 목표를 미리 공유하는 등 ‘문서화’에 초점을 맞춘 커뮤니케이션 원칙을 지키고 있습니다.

(참고 – 스터디파이는 어떻게 일하는가?)

(출처 : Zoom)

비동기 커뮤니케이션 못지않게, *동기 커뮤니케이션도 업무의 상당 부분을 차지합니다. 대표적으로 엘라스틱은 1:1 커뮤니케이션을 상당히 중시하는 기업 문화 덕에, ‘줌(Zoom)’을 활용한 화상 회의가 자주 이루어지는데요. 주로 2주에 한 번씩 지역에 상관없이 전체 팀 회의가 진행되기 때문에, 동기 커뮤니케이션 역량 또한 중요합니다.

*동기 커뮤니케이션 : 실시간으로 이루어지는 전화/화상 통화와 같은 커뮤니케이션

엘라스틱의 화상 회의는 매우 체계적으로 이루어지는데요. 한 예로, 기업 정책적인 부분에 대한 논의를 위해 100명이 넘는 인원이 동시에 접속한 적이 있었다고 합니다. 하지만 회의 전 미리 발언권과 발언 내용을 정해두기 때문에 혼선을 방지할 수 있었습니다. 또한 줌 내 채팅 기능을 활용하여 대화가 겹치거나 다른 곳으로 새는 상황을 막는다고 합니다.

 

#교류

마지막 핵심 키워드는 ‘교류’입니다.

우리는 (사회적 동물이기에) 초•중•고등학교는 말할 것도 없고, 대학교에 들어가서도 정말 많은 사람과 교류하며 생활하죠. 졸업 후에는 회사라는 공간 안에서 다양한 사람들을 마주하며 지내는 것이 일반적입니다. 반면, 리모트 워크 하루 일과는 대부분 혼자 보내야 하는 시간으로 이루어져 있습니다.

자는 시간 다음으로 (어쩌면 그보다도) 많은 시간을 혼자 보낸다는 건 생각보다 굉장히 외로운 일일 수 있습니다. 하루 이틀은 자유롭다는 생각이 들 수도 있겠지만, 그것이 매일 매일 반복되고, 몇 달이 지나고 해가 바뀌면 어떨까요.

(출처 : Pixabay)

실제로 엘라스틱의 서포트 엔지니어 김기주 님은 외로움을 느낀다고 말했습니다. ‘서포트 엔지니어의 업무가 매번 게시판을 통해서만 고객들을 대응하는 일이다 보니 더 그런 것 같다’곤 하지만, 리모트 워크의 특성상 오프라인 교류가 적다 보니 외로움을 느낄 수밖에 없는 건 어쩔 수 없는 현상입니다.

그렇기 때문에 기업들은 회사 차원에서 서로 친목을 다질 수 있고, 소속감을 느낄 수 있는 여러 가지 교류 장치들을 마련해 두는 편인데요. 슬랙 등의 메신저 툴을 통해 다양한 잡담을 할 수 있는 채널을 개설해두고 이를 권장한다던가, 정기적으로 오프라인에서 만나는 날들을 정해두기도 하죠.

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(프로토파이 ‘친해지길 바라’ 프로그램 – 출처 : 프로토파이)

그 예시로, 프로토파이는 커뮤니케이션을 권장하는 차원에서 사무실에 출근하는 직원에게는 점심 식대를 지원해주기도 합니다. 또한 매월 격주로 2회에 걸쳐 랜덤으로 1:1 데이트를 엮어주는 ‘친해지길 바라’라는 프로그램을 시행하여, 평소에 얘기를 잘 하지 못했던 팀원과 더 가까워질 수 있도록 돕기도 합니다.

(엘라스틱 Engineering All Hands 프로그램 – 출처 : Elastic)

또한 엘라스틱은 1년에 2회 ‘Engineering All Hands’라는 프로그램을 통해 Engineering 관련 직원 모두가 한 자리에 모이는 기회를 제공함으로써 회사에 소속감을 느끼도록 돕고 있습니다. 그리고 개발자들이 자율적으로 모여 서로의 *토이 프로젝트를 발표하는 ‘데모데이’를 개최하여, 지속적인 교류의 기회를 제공하기도 합니다.

*토이 프로젝트 : 남는 시간을 쪼개서 무언가를 만들어내는 작업

 

리모트 워크, 그 미래에 관하여

고정적 시간대, 고정적 공간.

모두가 한자리에서 소통하는 것이 당연하던 과거와는 달리 리모트 워크는 떨어져서도 간단하게, 오히려 일의 능률을 향상하는 방법으로 발전하며 새로운 근무 형태로 자리 잡고 있습니다. 리모트 워크의 장점은 분명합니다. 장소와 시간의 제약이 사라지니, 회사는 이에 구애받지 않고 인재를 뽑을 수 있고, 개인 또한 주도적으로 자기 시간을 결정할 수 있게 됩니다.

위키북스 (박찬규, 대표)

국내 기업의 특성 상 단기간에는 어려울 것이지만 그럼에도 불구하고 확산될 것, 리모트 워크는 출산 및 육아 등의 사회적인 문제를 해결할 수 있는 하나의 대안으로 작용하는 등 다양한 순기능을 가지고 있기 때문.

엘라스틱 (김기주, 서포트 엔지니어)

리모트 워크의 장점 중 하나는 고정 및 이동 비용이 필요 없다는 것, 따라서 리모트 워크는 비용을 절감 및 각국의 뛰어난 인재를 채용을 위해서 더욱 확산될 것.

그러나 단순히 긍정적인 면만 보기에는 아직 초기단계에 불과하고, 개인의 성향, 그리고 기업이 속한 산업의 특성 때문에 리모트 워크의 적합성이 갈리는 경우도 발생합니다.

스터디파이 (김태우, 대표)

점점 개인의 삶의 질에 중점을 두는 사회 흐름에 따라, 리모트 워크가 확산될 수 밖에 없는 환경이라고 생각. 그러나 사람마다 성향이 다르고, 기업의 특성 역시 다르기 때문에 리모트 워크의 적합성은 다를 수 있음.

프로토파이 (송영호, 경영지원팀)

리모트 워크가 적합하지 않은 성격의 기업에게는 초기 도입 시 리스크가 있을 것, 따라서 각 기업이 처한 상황에 따라 알맞은 형태로 정착될 것.

실제로 버츄얼 보케이션(Virtual Vocations)에서 발간한 ‘Telecommuting Mid-Report (2017)’ 자료에 따르면, 미국 리모트 워크 상위 직종 및 비중 1위는 IT(30%)로, 판매(19%), 헬스케어(15%), 회계관리(10%), 프로젝트관리(9%)가 뒤를 이었습니다. IT 계열이 리모트 워크에 적합한 업무들이 많아, 상대적으로 다른 분야보다 더 많은 비율을 차지하고 있음을 확인해볼 수 있습니다. 또한 리모트 워크가 되려 효율성이 떨어져, 리모트 워크 근로자 비율이 과거에 비해 더 떨어지는 산업들도 있습니다.

 

기업들이 중요시하는 ‘가치’가 무엇이냐에 따라서 리모트 워크의 적합성은 다시 한번 달라집니다. 실제로 리모트 워크를 대하는 기업들의 태도는 다양한데요, 리모트워크가 확산되고 있는 추세와는 달리 미국 컴퓨터 업체 IBM은 리모트 워크를 폐지한 바가 있고, 구글, 페이스북, 애플 역시 리모트 워크 대신 사무실 근무를 강화하는 모습을 보이고 있습니다. 회사에서 동료가 직접 만나 소통하는 것이 협업에 도움이 되고, 혁신의 기초가 된다고 판단했기 때문입니다.

반면 자동차 회사 도요타, 전자업체 후지쓰 등 일본 기업은 리모트 워크를 빠르게 도입하는 중에 있기도 합니다. 특히 도요타는 2017년, 사무직과 연구개발(R&D) 담당 기술직 등을 대상으로 리모트 워크를 시행하였는데, 이를 팀·부서별로 개개인의 사정을 고려해 가장 효율적인 업무 방식을 찾아가는 과정이라고 소개한 바 있습니다.

리모트 워크가 새로운 근무형태로서 점점 확산될 것은 분명해보입니다. 그러나 단순히 트렌드라고 따라가기에는 순기능과 적합성을 잘 파악해야 기업, 그리고 개인에게 윈윈(win-win) 전략이 될 수 있을 것입니다. 앞으로 리모트 워크가 하나의 솔루션으로서 긍정적 역할을 하기를 기대해보며, 크래커는 다음에 더 좋은 기사로 찾아뵙도록 하겠습니다 ^^

*본 기사는 Techcookie, Spoon, Newline이 함께 작성했습니다.

유니콘 기업의 로고 변천사 모음(15곳)

유니콘 기업 15곳의 로고 변천사와 특징을 모아보았습니다.

1~10번은 현재 유니콘 기업*으로 분류된 곳들이고, 11~15번은 한 때 유니콘기업이었지만 지금은 기업공개(IPO) 또는 M&A로 엑싯(Exit)한 곳들이니 참고해주시기 바랍니다.

*유니콘(Unicorn)기업 : 기업 가치가 10억 달러(=1조원) 이상인 비상장 스타트업 기업

 

1. 우버(Uber) : 앱 기반 차량 공유 플랫폼 기업

· 설립연도 : 2009년(서비스 출시는 2010년)

· 기업가치 : 약 80조 4천억 원(720억 달러)

· 로고 변화

01. cracker_Teamproject 2_ history of brang logo__uber

· 특징

  • 최초의 우버는 ‘우버캡(ubercab)’이라는 이름으로 시작되었다.
  • 2011년에 브랜드명을 uber로 변경하였다.
  • 우버는 2012년에 처음으로 대대적인 로고 변경 작업을 진행하였다. 어둡고 얇은 디자인을 통해 현대적이고 고급스러운 느낌을 주고자 하였다.
  • 2016년 2월에 진행된 우버의 리브랜딩은 엄청난 논쟁(?)을 불러일으킨다. 새로운 로고에 불만족스러워하는 여론이 상당했다.
  • 새로운 로고는 비트와 원자를 형상화 한 것이며, 비트는 디지털과 우버를 상징하고, 원자는 현실 세계와 도시들을 의미한다고 우버 측은 설명한다.
  •  2016년 말에 우버는 앱아이콘의 배경을 검은색으로 변경한다. 사용자들은 이에 대체적으로 만족해하였다.
(참조 – The History of Uber and their Logo Design)
(참조 – 우버의 로고 및 전반적인 화면(view) 변천사)
(참조 – 이해할 수 없는 우버의 새 로고)
(참조 – Uber changed its app icon… again)

2. 에어비엔비(Airbnb) : 숙박 공유 플랫폼 기업

· 설립연도 : 2008년

· 기업가치 : 약 34조 6천억 원(310억 달러)

· 로고 변화

02. airbnb

 

· 특징

  • 에어비엔비가 처음 시작되었을 때 그들의 모토는 “Forget Hotels”였다.
  • 이후 점차 서로간의 ‘접촉’을 강조하기 시작한다.
  • 2014년에 런던의 DesignStudio회사에 의해 대대적인 리브랜딩이 이뤄졌다. 새로운 로고의 이름은 벨로(Bélo)
  • 새로운 로고는 표절 논란과 신체부위를 묘사하는 것 같다는 논란을 동시에 겪는 위기를 겪기도 했다.
  • 이제는 단순히 숙소 공유의 개념이 아닌 ‘진짜 경험, 소속감’을 아이덴티티로 삼고 있다.
(참조 – UX Timeline of Airbnb)
(참조 – ‘에어비엔비’에 대한 거의 모든 것)
(참조 – DesignStudio의 Airbnb 리브랜딩 작업 포트폴리오)
(참조 – Airbnb’s Brand Evolution)

3. 핀터레스트(Pinterest) : 이미지 공유 소셜 네트워크 서비스

· 설립연도 : 2010년

· 기업가치 : 약 13조 7천억 원(123억 달러)

· 로고 변화

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· 특징

  • 시간이 지날수록 워드마크가 단순화되는 것이 눈에 띈다.
  • 2011년에 핀터레스트의 빨간색 브랜드 컬러가 처음 등장한다.
  • 2017년에 워드마크가 완전히 바뀌었지만, 압정 모양 뱃지는 핀터레스트의 아이덴티티로써 남아있다.
  • 핀터레스트의 브랜드 가이드라인에는 오직 뱃지 로고만 사용할 것을 권고한다.(워드마크를 사용하지말라고 명시해뒀다)
(참조 – 핀터레스트 로고의 변화)
(참조 – 핀터레스트 브랜드 가이드라인)

4. 그랩(Grab) : 동남아 최대의 차량 공유 플랫폼 기업

· 설립연도 : 2012년

· 기업가치 : 약 11조 원(100억 달러)

· 로고 변화

04. cracker_Teamproject 2_ history of brang logo__grab

· 특징

  • 그랩은 2016년 리브랜딩 전까지 MYTEKSI(말레이시아), GRABTAXI(그 외 국가) 두 브랜드로 나뉘어 있었다..
  • 2016년 리브랜딩과 함께 브랜드를 그랩(Grab)으로 통합하였다.
  • 새 로고의 두 줄은 도로를 상징하고, 그와 동시에 무한한 가능성의 길을 의미한다.
(참조 – New Name, Logo, and Identity for Grab)

5. 스트라이프(Stripe) : 온라인 간편 결제 서비스

· 설립연도 : 2012년

· 기업가치 : 약 10조 2천억 원(92억 달러)

· 로고 변화

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· 특징

  • 새로운 로고에 엄청난 변화는 없었다.
  • 폰트 스타일과 브랜드 컬러가 바뀐 정도가 눈에 띈다.
(참조 – New Logo and Identity for Stripe done In-house)

6. 인스타카트(Instacart) : 식료품 구매대행 서비스

· 설립연도 : 2012년

· 기업가치 : 약 4조 7천억 원(42억 달러)

· 로고 변화

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· 특징

  • 2016년 이전에는 당근 아이콘과 워드마크가 동시에 사용되는 경우는 많지 않았다.
  • 인스타카트 로고에 당근이 사용되는 이유는 소비자가 가장 좋아하는 야채였기 때문이라고 한다.
(참조 – Why does Instacart’s logo have the image of a carrot in it?)
(참조 – Instacart Grocery Delivery Startup Updates their Logo)

7. 크레딧 카르마(Credit Karma) : 무료 신용점수 조회 서비스

· 설립연도 : 2007년

· 기업가치 : 약 4조 4700억 원(40억 달러)

· 로고 변화

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· 특징

  • 신선하고 프로페셔널한 느낌을 주기 위해 새 로고에선 초록색을 채택하였다.
  • 조금 더 가파르게 위로 향하는 알파벳 ‘K’의 모습은, 고객들의 재정건정성과 재정 상황을 더 좋게 해주자는 그들의 미션을 표현한 것이다.
(참조 – Credit Karma Unveils a New Fresh Logo Design)
(참조 – New Logo for Credit Karma by Siegel+Gale)

8. 도어대쉬(Doordash) : 미국의 배달 대행 스타트업

· 설립연도 : 2013년

· 기업가치 : 약 4조 4700억 원(40억 달러)

· 로고 변화

08. cracker_Teamproject 2_ history of brang logo__doordash

· 특징

  • Doordash의 로고는 일본의 고속철도인 ‘신칸센’을 모티브로 하였다.
  • 굉장히 빠르고, 실용적이며, 미래지향적인 의미를 담고자했다.
  • 18년에 이뤄진 리브랜딩은 이러한 특징은 모두 그대로 반영하되, 더 두껍고, 상징적이고 심플하게 표현한 것이 특징이다.
(참조 – The New DoorDash Logo/14년 로고 변경 관련)
(참조 – New Logo and Identity for DoorDash by Character/18년 로고 변경 관련)

9. 딜리버루(Deliveroo) : 영국의 배달 대행 스타트업

· 설립연도 : 2013년

· 기업가치 : 약 2조 2천억 원(20억 달러)

· 로고 변화

09. cracker_Teamproject 2_ history of brang logo__deliveroo

· 특징

  • 청록색 브랜드 컬러와 캥거루는 딜리버루의 명확한 아이덴티티임을 알 수 있다.
  • 기존의 로고는 딜리버루의 사업을 표현하고자 한 반면, 새로운 로고는 딜리버루의 비전을 표현하는데에 집중했다.
  • 딜리버루의 리브랜딩은 지금의 에어비엔비 로고를 만든 디자인 에이전시인 DesignStudio에서 진행했다.
(참조 – 딜리버루 디자인 팀이 설명해주는 새 로고)
(참조 – 영국판 배달의민족, 딜리버루는 어떻게 영국을 평정했나)

10. 블라블라카(Blablacar) : 프랑스의 카풀 스타트업

· 설립연도 : 2006년

· 기업가치 : 약 1조 7천억 원(16억 달러)

· 로고 변화

10.cracker_Teamproject 2_ history of brang logo__blablacar

· 특징

  • 2013년에 Blablacar로 통합되기 전까지는 Covoiturage.fr 브랜드와 함께 혼용되었다.
  • 2018년에 리브랜딩된 새 로고에서 보이는 두 따옴표 모양은, 운전자와 승객을 의미한다.

*Covoiturage = 프랑스어로 ‘카풀’

(참조 – New Logo and Identity for BlaBlaCar)

11. 페이스북(Facebook) : 세계 최대 소셜 네트워크 서비스

· 설립연도 : 2004년

· 기업가치 : 약 552조 원(4,940억 달러, 18.09.05 기준)

· 로고 변화

11. cracker_Teamproject 2_ history of brang logo__facebook

· 특징

  • 페이스매시(Facemash)는 마크 저커버그가 2013년에 만든, 현재 페이스북의 가장 초기 서비스명이다.
  • 2015년에 10년 만에 처음으로 페이스북(Facebook)의 로고가 바뀌었다.
  • 알파벳 ‘a’의 변화가 가장 눈에 띈다.
  • 로고를 변경한 이유는 모바일 환경에 더욱 집중하기 위해서라고 밝혔다.
(참조 – 페북이 10년만에 로고를 변경한 이유)
(참조 – 페이스북 로고 및 아이콘 변화 모음)

12. 인스타그램(Instagram) : 온라인 사진 공유 및 소셜 네트워킹 서비스

· 설립연도 : 2010년

· 기업가치 : (추정)약 111조 원(1000억 달러)

*2012년에 페이스북이 인수

· 로고 변화

12. instagram

· 특징

  • 인스타그램의 초기 로고는 전형적인 *스큐어모피즘의 정석이었다.
  • 2016년 이뤄진 리브랜딩은 인스타그램의 본질인 ‘카메라’에 집중하고자 하였다.
  • 2013년에 변경된 워드마크에선 대문자 ‘I’의 변화가 가장 눈에 띈다.

*스큐어모피즘(skeuomorphism) : 대상을 원래 그대로의 모습으로 사실적으로 표현하는 디자인 기법

(참조 – 스큐어모피즘(Skeuomorphism)이란?)
(참조 – Hand Beats Filter in New Instagram Wordmark)
(참조 – 더욱 자세한 인스타그램 로고 변화)
(참조 – New Icon for Instagram done In-house)

13. 스포티파이(Spotify) : 세계 최대 음악 스트리밍 서비스

· 설립연도 : 2006년(서비스 출시는 2008년)

· 기업가치 : 약 38조 원(340억 달러, 18.09.05 기준)

· 로고 변화

13. cracker_Teamproject 2_ history of brang logo__spotify

· 특징

  • 로고의 3줄은 음파(sound wave)를 의미한다.
  • 2015년에 아이콘의 그라데이션을 없애고, 워드마크와의 색을 통일한다.
  • 스포티파이의 브랜딩 가이드라인에 따르면 아이콘은 홀로 쓰일 수 있는 반면, 워드마크는 반드시 아이콘과 함께 사용되어야 한다.
(참조 – How Spotify Got Itself a New Logo)
(참조 – Spotify Branding Guideline)

14. 트위터(Twitter) : 단문(140자) 기반 소셜 네트워크 서비스

· 설립연도 : 2006년

· 기업가치 : 약 29조 원(260억 달러, 18.09.05 기준)

· 로고 변화

14. twitter

· 특징

  • 2006년에 바뀐 로고는 트위터에 새로 합류한 디자이너 Linda Gavin이 로고를 바꾸는데 주어진 시간이 단 하루밖에 없는 상태에서 나온 결과물이라는 일화로 유명하다.
  • 트위터 ‘새’로고의 전신인 그림은 사이먼 옥슬리(Simon Oxley)라는 그래픽 디자이너가 만들었고, 2006년에 트워터가 15달러에 구매했다.
  • 2010년에 처음으로 로고에 새(bird)가 등장했다.
  • 2012년부터 워드마크없이 ‘새’ 로고가 단독으로 쓰였다.
(참조 – 트위터 ‘새’ 로고는 원래 ‘1만5000원’짜리였다)
(참조 – The evolution of Twitter’s logo)
(참조 – The Twitter Logo)

15. 깃허브(Github) : 버전 제어 및 공동 작업을 위한 코드 호스팅 플랫폼

· 설립연도 :2008년

· 기업가치 : 약 8조 원(75억 달러)

*2018년 마이크로소프트가 인수

· 로고 변화

15. cracker_Teamproject 2_ history of brang logo__github

· 특징

  • 깃허브는 2013년에 단 한 차례 리브랜딩이 이뤄졌다. 지금의 로고, 마크, 마스코트는 모두 2013년에 등장했다.
  • 깃허브 마스코트인 옥토캣(Octocat)의 원작자는 트위터에 로고의 전신인 새(bird) 그림을 15달러에 판매한 디자이너인 사이먼 옥슬리(Simon Oxley)다.
(참조 – New GitHub Logo)
(참조 – Meet The Accidental Designer Of The GitHub And Twitter Logos)

참고한 모든 글과 기사 링크 모음 – https://app.additor.io/p/ridZY6jb

*본 기사는 New Line과 Tra가 함께 작성했습니다.

1월 넷째 주, 이 주의 신선한 관심사 TOP 3

1월 넷째 주 크리에이터 Newline의 관심사는 배달의 민족 AI 스피커 음성 주문 시작, Amazon Go! 드디어 대중에게 첫 공개, ‘AI 독해력 대회 알리바바ㆍMS 1위’ 입니다.

계속 읽기 “1월 넷째 주, 이 주의 신선한 관심사 TOP 3”

1월 셋째 주, 이 주의 신선한 관심사 TOP 3

1월 셋째 주 크리에이터 Newline의 관심사는 인텔 멜트다운ㆍ스펙터 사건, 페이스북 뉴스피드 알고리즘 변화 예고, 프라미어 12기 데모데이입니다.

1. 인텔 멜트다운스펙터 사건

 

2018년 초부터 IT업계를 뜨겁게 달군 사건이 있었습니다.

이름하여 ‘인텔 CPU 게이트’ 인데요.

해외 커뮤니티 사이트 레딧에서 한 사용자가

인텔의 코어 i 시리즈 제품군에 치명적인 보안 결함이 있다고

폭로한 것에서부터 시작한 파동이었습니다.

곧 인텔에서 그 사실을 인정하였고,

그 원흉은 바로 멜트다운, 스펙터라고 불리는 버그였습니다.

 

멜트다운 편집본

(사진=위키백과, 멜트다운 버그)

 

사실 이번 파동은 단순히 인텔만의 문제라기보단

거의 모든 CPU에서 보안 결함(스펙터)이 발견된 사건입니다.

인텔이 특히 논란이 되는 이유는 멜트다운이라는 버그가

인텔의 CPU에서만 발견됐기 때문입니다.

(어쩌면 일부 ARM 프로세서도 멜트다운에 취약할 수 있다)

 

이 버그가 전 세계를 뒤흔들만큼의 파동을 일으킨 이유는

개인이 아무리 주의해도 막기 힘든 CPU차원의 취약점이 밝혀졌기 때문입니다. 도대체 이들의 정체는 무엇일까요?

 

멜트다운은 *커널사용자 애플리케이션의 격리 상태를

억지로 무너뜨려 애플리케이션의 메모리 엑세스를

가능하게 만드는 공격입니다.

 

*커널 : 하드웨어와 소프트웨어를 중개하는 역할을

맡은 컴퓨터의 핵심 구성 요소

 

즉, 아래 사진처럼, 해킹용 응용프로그램을 만들어

커널에 억지로 접근한 뒤, 커널 메모리에 담긴 데이터를

들여다볼 수 있다는 것입니다.

 

멜트다운 커널 버그

(사진=ssully. 커널에 담긴 비밀번호가 그대로 비친다.)

 

그렇다면 스펙터는 무엇일까요?

스펙터는 한 응용 프로그램에서 다른 응용 프로그램으로의

침투가 가능한 버그입니다. 이 버그는 애초에 확인이나 대응이

어려운 아주 곤란한 녀석이라서 Specter(유령)라고 불리기도 합니다.

 

이 버그들은 근본적으로 CPU의 하드웨어적 결함으로 생긴

것이기 때문에 시스템적으로 해결이 어려울 것으로 전망됩니다.

인텔에서는 이에 대응한 소프트웨어 업데이트를 제공하고 있지만,

오히려 이 업데이트가 컴퓨터의 성능저하를

불러온다는 또 다른 논란에 빠져 곤혹을 겪기도 했습니다.

물론 인텔 측은 큰 폭의 성능저하는 없다고 주장했지만,

마이크로소프트 측에서 성능저하를 공식 인정하면서

논란이 가중되었죠.

 

인텔CEO 편집본

(사진=랩터 인터네셔널, 인텔 브라이언 크르자니크 CEO)

 

이 사건이 인텔 게이트로 불리는 또 한가지 이유가 있습니다.

바로 인텔의 CEO인 브라이언 크르자니크때문인데요.

그는 작년 11월, 아직 외부에 이 문제가 알려지지 않은 시기에

본인이 가진 자사주를 CEO로서 필수적으로 보유해야 하는

25만 주만 남겨두고 모두 팔아버리는

도덕적 해이를 보였습니다.

뿐만 아니라, ‘이 문제는 다른 CPU제조사도 똑같다’,

‘아직 발견된 해킹 사례가 없다’와 같이 제대로 된

사과 없이 변명만 내놓다가 소비자들의 원망만 사기도 했죠.

 

몇일 전에는 핀란드 사이버 보안업체 에프시큐어에서

인텔에서 멜트다운, 스펙터와 다른 또 다른 결함이

발견되었다는 성명을 발표했는데요.

인텔이 이 사태를 어떻게 풀어갈 지 궁금합니다.

 

<참고기사>

인텔 CPU 커널 버그 총정리 : 대규모 보안 결함으로 성능 악영향 가능

CPU 고속 성장의 이면에 있는 것, 멜트다운과 스펙터 취약점

ARM 계열 CPU도 ‘멜트다운’ 사정권일까

멜트다운, 스펙터… 말만 들어도 어려운 ‘인텔 CPU 게이트’

인텔, 멜트다운스펙터 이어 또 취약점 발견

 

2. 페이스북 뉴스피드 알고리즘 변화 예고

 

마크 주커버그가 본인의 페이스북 계정을 통해

뉴스피드 알고리즘의 변화를 예고했습니다.

의도는 페이지 자연도달율을 낮추고, 친구의 포스트를

더욱 많이 노출시켜서 이용자 간 친밀도를

높이겠다는 것이었습니다. 초심으로 돌아가겠다는 얘기죠.

 

하지만 실상은 최근 많이 지적되는

가짜 뉴스, 유해 컨텐츠 등에 대한 비판을

의식한 움직임이라는 말이 많습니다.

특히 지난 미국 대선 때 불거진

‘가짜 뉴스’에 대한 오명과 필터버블, 증오,

명예 훼손, 비방 등 페이스북에 대한

다양한 비판이 제기되는 상황에서

이를 개선하고자 하는 움직임이 시작되었다고

보는 의견이 많습니다.

 

*필터버블 : 인터넷 정보제공자가 맞춤형 정보를

이용자에게 제공해 이용자는 필터링 된 정보만을 접하게 되는 현상

 

페이스북 편집본

(사진=페이스북 뉴스피드에 변화가 예고됐다)

 

이에 언론 및 미디어 업체들은 자신들의 페이지의

트래픽이 감소될 것이란 우려를 보이고 있습니다.

실제로 몇몇 미디어업체들은 사실상 작년부터

트래픽 감소가 시작되었다고 말하기도 했고요.

 

구체적으로 어떤 식으로 알고리즘이 바뀔 지에 대해선

자세하게 언급은 하지 않은 상황이지만, 최근 올라온

저커버그의 새 포스팅에서 어느 정도의 힌트를

얻을 수 있었습니다. 이용자 설문을 통해서

언론 신뢰 등급을 메겨 뉴스피드 노출에 반영하겠다는

것인데요. 조금 더 이용자 개개인을 향한 방향으로

변화를 만들겠다는 의도로 보입니다.

 

이러한 변화에 대해 여론은 다소 우려를 보이고 있지만,

단기적으로는 리스크가 있을 수 있어도, 장기적인 관점에서는

올바른 선택을 한 것이 아닐까라는 생각이 듭니다.

언론 및 미디어 업체들도 새로운 전략 변화를

모색해야 할 시점이 온 것 같습니다.

 

<참고기사>

메디아티 브리핑 #2

페이스북 ‘폭탄선언’이 가져다준 변화 언론 생존법은

페이스북, 뉴스피드 확 바뀐다. 기업, 미디어는 ‘울상’

 

3. 프라이머 12기 데모데이

 

1월 17일 논현동 건설회관에서

프라이머 12기 데모데이가 열렸습니다.

총 12개의 스타트업이 발표를 진행한 행사였는데요.

역시 프라이머답게 참신한 스타트업들이 포진되어

있는 것을 볼 수 있었습니다. 부스를 방문하는

재미가 쏠쏠했던 행사였습니다.

 

프라미어 데모데이 발표팀

(사진=프라이머 12기 데모데이 발표팀)

 

눈에 띄는 기업은 ‘이벤터스’라는 곳이었는데요.

온오프믹스의 발전된 버전으로 느껴지는 곳이었습니다.

단순히 모임 개설 뿐만 아니라, 개설자가 활용할 수 있는

다양한 통계와 데이터를 제공하는 행사 맞춤형 플랫폼이었습니다.

프라이머 12기 데모데이 참가자들도 이 플랫폼을 통해

받았는데, 저도 이용해보면서 괜찮다는 생각이 들었습니다.

 

이 날은 또 한가지 흥미로웠던 세션이 있는데요.

발표팀들에 앞서 키노트 연사로 나선

김정호 베어베터 대표님의 강연이었습니다.

김정호 대표님은 1999년에 네이버를 설립한 창립멤버로

지금은 발달장애인 고용 사회적기업인 베어베터를

창업하신 분인데요.

창업에 대한 진심어린, 그리고 현실적인 조언을 해주셨습니다.

 

베어베터 편집본

(사진=베어베터)

 

개인적으로 가장 와닿았던 말씀은

“젊을 때 놀지마라’라는 말이었습니다.

인생을 스타크래프트라는 게임으로 비유하며

설명을 해주셨는데요. 요약하자면,

 

게임에서 초반 5분 동안 놀고 있다면 그 게임은

절대 이길 수 없다. 상대방은 열심히 자원을 캐고

있을 테니. 인생도 마찬가지다. 한 달이라도

젊었을 때 일을 열심히 일하고 경험해야 한다”

 

위와 같은 말씀과 함께 ‘몸싸움’의 중요성을 강조하셨습니다.

회사를 운영할 때 전략도 중요하지만, 정말 돈을 벌게될 때까지

인내의 시간을 버틸 수 있는 맷집이 있어야 한다는 뜻이었습니다.

그리고 현장에서 겪게 될 수많은 경쟁에서도 살아남아야

창업에서 성공할 수 있기 때문이죠.

 

좋은 강연과 참신한 팀들의 발표를 들을 수 있는

시간이었습니다. 프라이머 13기 데모데이도 기대해봅니다!

1월 둘째 주, 이 주의 신선한 관심사 TOP 3

1. 미국의 망중립성 원칙 폐지

 

미국 연방통신위원회(FCC)에서 작년 말,

*망중립성 폐지라는 엄청난 결정을 내렸습니다.

 

*망중립성

: 통신사업자(ISP)가 인터넷으로 전송되는 데이터

트래픽을 내용, 형식, 제공사업자, 이용 단말기 등에

관계없이 차별, 차단하지 못하도록 하는 원칙

 

이로인해 국내ㆍ외적으로 미디어 산업계에

큰 변화가 일어날 것으로 보입니다.

대표적인 곳이 넷플릭스입니다.

넷플릭스 로고

(사진=넷플릭스)

 

넷플릭스는 전세계적으로 가입자 수 1억 명을

돌파했고, 미국 내 인터넷 트래픽의 35% 이상을

차지하고 있습니다. 단일기업으로서는 최대입니다.

망중립성 원칙의 폐지로 통신사업자들은 막대한

트래픽을 일으키는 서비스사업자들의 데이터 전송속도에

제한을 두거나 추가 요금을 물게 할 수 있습니다.

지금과 같은 데이터속도를 유지하기 위해선

넷플릭스는 추가 요금을 내는 것이 불가피해 보입니다.

 

한편에선 오히려 이 원칙의 폐지가 넷플릭스에게

좋은 기회라는 의견도 있습니다. 자본력이 탄탄한

거대 기업에겐, 추가 비용을 부담하면서라도 데이터

속도에서 우위를 차지하여 경쟁사들에 비해 앞서

나갈 수 있는 기회라는 것입니다.

 

일리 있는 말이지만, 상황이 좋진 않습니다.

미국 주요 통신사업자인 AT&T의 경우 세계에서

두 번째로 큰 종합 엔터테인먼트 기업인 타임워너를

93조를 들여가며 인수를 추진하고 있습니다.

이 빅딜이 성사될 경우, 스트리밍서비스 경쟁사인

넷플릭스는 AT&T의 견제를 받을 수 밖에 없기 때문입니다.

 

국내에서도 큰 변화가 일어날 것으로 예상됩니다.

현재 국내에선 유투브, 페이스북과 같은 해외 사업자들의

세금, 망사용료 납부가 제대로 이뤄지지 않고 있다는

문제점이 계속해서 지적되고 있습니다.

하지만, 더 이상 고집피우긴 어려울 것 같습니다.

주요한 변명거리였던 미국의 망중립성 원칙이

더 이상 유효하지 않기 때문이죠.

 

이 외에도 다 방면에서 큰 변화들이 예상되지만

가장 우려되는 것은 소비자들의 입장입니다.

과연 이 엄청난 결정이 기업들의 부담으로 끝이 날 지

소비자들도 (비용부담면에서) 체감을 하게 될 지

지켜봐야 할 것 같습니다.

 

아짓 파이 위원장

(사진=아짓 파이 FCC위원장 / AP뉴시스)

 

2. 풀러스 규제 논란

 

카풀 앱 풀러스가 규제와 관련되어 논란이 시작된 것은

2016년부터입니다. 당시에는 불특정 다수에 유상 운송

서비스를 제공한다는 점에서 불법 논란이 있었습니다.

하지만 법적으로 출퇴근 시간대에는 카풀이 허용됨에 따라

이러한 논란이 잠잠해지는 듯 했죠.

 

그러다 2017년 말에 다시 한번 논란이 재점화 되었습니다.

유연근무제를 바탕으로 앱 상에서 출퇴근 시간대를

가능하게 하여 영업시간 확장에 돌입한 것입니다.

이에 택시업계는 물론, 서울시가 즉각적인 경찰 조사를

의뢰하는 등 엄청난 반발이 일어났습니다.

이것은 규제에 고통받는 스타트업들을 대대적으로 재조명하게

되는 계기가 되었고, 여러 단체에서 규제 개선에 대해 목소리를

내기 시작하였습니다.

 

비단 규제에 대한 논란은 우리나라만의 문제는 아닙니다.

하지만, 모빌리티 서비스에 대한 부분에선 유독 반발이 심합니다.

국내 최대 이익집단 중 하나인 택시업계가

그 반대편에 서있기 때문입니다.

우버, 콜버스, 풀러스, 럭시 등의 업체들은 택시업계의

반발로 서비스를 접거나 계속해서 고통받고 있습니다.

국회에선 모빌리티 규제 개선 토론회를 개최했고,

정부에선 규제개혁 해커톤을 개최했으나 모두 택시업계의

반발로 취소되었습니다.

 

어떻게 이 문제를 해결할 수 있을까요?

규제 개혁을 위한 움직임도 중요하지만, 이익 집단인

택시업계의 변화가 가장 시급해보입니다.

이와 관련되어, 잘 정리된 기사를 첨부합니다.

 

[IT여담] 럭시와 풀러스에 핏대올리는 택시업계에 드리는 글

택시 픽사베이

(사진=픽사베이)

 

3. 10대가 가장 사랑하는 앱 ‘Youtube’

 

지난 달 12일, 앱 분석업체 와이즈앱에 따르면

10대 그리고 20대가 가장 오래 사용하는 앱은

‘유투브’라고 합니다.

 

10대 와이즈랩

(사진=와이즈앱, 한국 10대가 가장 오래 사용하는 앱)

 

이는 사람들이 유투브를 네이버처럼 ‘검색 사이트’로 활용하고

있는 추세라는 것을 반증한다고도 볼 수 있습니다.

실제로, 2015년 기준으로 북미에선

제목에 ‘How to~’가 포함된 동영상의 조회시간이

1억 시간을 돌파했다고 하는데요.

국내 영상에도 ‘~하는 법’, ‘꿀팁 영상’, ‘OO후기’ 등

단순히 흥미만을 위한 영상이 아닌 정보를 주는

영상이 눈에 띄게 많아졌습니다.

 

20대 와이즈랩

(사진=와이즈앱, 20대 가장 오래 사용하는 앱)

 

30대 40대, 50대 이상 구간에서도 유투브는

근소한 차이로 2위 또는 3위를 차지했습니다.

 

이 통계가 흥미로운 것은, 앞으로 미래를 이끌어나갈

이른바 *Z세대들이 핸드폰으로 가장 많이 소비하는 것이

‘동영상’이라는 것입니다.

 

*Z세대 : 1995년 이후 태어난 19세 미만의 청소년을 뜻하는 용어

 

심지어 네이버가 제공하는 자료에서도 최다 검색어 1위가

‘유투브’라고 할 정도이니, 이들의 동영상에 대한 친숙함은

말할 필요가 없을 것 같습니다. ‘딩고’, ‘셀레브’ 등과 같은

미디어 회사들이 성공하고 있는 이유도 이 떄문이겠죠.

 

뿐만 아니라 요즘 10대들은 본인이 유명인이 아니더라도

이른바 ‘브이로그’라는 본인들의 일상을 담아

영상을 제작해 올리는 사람들이 많아졌습니다.

이 전에는 글, 사진으로 자신들의 일상을 공유하던

사람들이 이제는 동영상으로 남기게 된 것이죠.

 

Vlog

(사진=YouTube, Sophie Kim Vlog, 일상을 공유하는 것이 친숙하다)

 

페이스북의 마크 저커버그도 “Video First”를 외칠 정도로

동영상 콘텐츠는 앞으로의 핵심 사업이 될 것입니다.

이미 미디어 채널들은 넘치고 있고, 어떤 획기적인 미디어가

이 시장에서 살아남게 될 지 궁금하네요.

1월 첫째 주, 이 주의 신선한 관심사 TOP 3

  1. [ D.TALKS ] with Morning Recovery 강연 후기
  2. <청년창업 컨퍼런스 : Open Insight>
  3. 스타트업판 대동여지도 <스타트업지리지> 탄생 by 벤처스퀘어

계속 읽기 “1월 첫째 주, 이 주의 신선한 관심사 TOP 3”

12월 둘째 주, 이 주의 ‘신선’한 관심사 TOP 3

매주 대학생 NewLine 크리에이터의 관심사를 3가지씩 뽑아보고자 합니다.

일반적인 이슈들부터, 강연/공연 등의 행사소식까지 다양한 내용들로 선정됩니다!

 
계속 읽기 “12월 둘째 주, 이 주의 ‘신선’한 관심사 TOP 3”